لماذا يُدفع الموظفون الجيدون إلى دخول مجال الإدارة؟

لكن سرعان ما شعرت كيت بالندم على القرار الذي اتخذته. وتقول إنها لم تتلق أي تدريب أو دعم عندما صعدت إلى دورها الجديد، وواجهت عوائق عندما حاولت إحداث تغييرات.

وتضيف: “كنت أعمل باستمرار على كيفية حل المشكلات بدلا من التخطيط لتجنبها قبل حدوثها”.

استمرت كيت في العمل كمديرة لمدة ثلاثة أشهر ثم قدمت استقالتها، قائلة إن هذه التجربة قد أثرت بشكل خطير على صحتها النفسية.

قد تكون تجربة كيت متطرفة بعض الشيء، لكنها شائعة في حقيقة الأمر. ففي العديد من الصناعات، يجد الأشخاص الذين يتفوقون على المستوى الفردي أنفسهم على طريق الإدارة المتوسطة أو العليا. ويتبنى البعض هذا المسار، لكن بالنسبة للآخرين الذين ليسوا متأكدين تمامًا من أنه المسار الذي يريدون اتباعه، فإن الانتقال إلى العمل الإداري يمكن أن يكون تجربة بائسة تأخذهم بعيدًا عن العمل الذي يحبونه وإلى عالم يشعرون فيه بالعزلة وعدم الخبرة أو عدم الدعم.

لكن مع بدء الشركات في اتباع نهج أكثر شمولية لسياسات موظفيها، يقول خبراء إنهم يبحثون مرة أخرى في ما إذا كان المسار الوظيفي التقليدي هو النهج الصحيح للجميع. وهذا يعني دراسة كيف يمكنهم دعم الأفراد المتميزين الذين لا يرغبون في التقدم إلى سلك الإدارة – والتأكد من أن الموظفين يمكنهم رفض الترقية إلى الإدارة دون الإضرار بالآفاق المهنية لهم إلى الأبد.

تقول ماير كيرين، المديرة المؤسسة لـ “مجموعة علم نفس العمل” ومقرها في ديربي بالمملكة المتحدة، إن معظم المهن تميل إلى أن يكون لديها “تصورات محدودة جدًا لما هو التقدم في العمل”، ويُنظر إلى ذلك تقريبا على أنه تولي المزيد من المسؤوليات أو الإشراف على الآخرين.

وتقول كيرين إن الفرد “المتمرس والقادر للغاية”، والذي يشعر بقدر كبير من الرضا عن الدور الذي يقوم به، يبدو خيارًا منطقيًا للترقية، لا سيما إذا كانت الشركة تريد التمسك به.

ويشعر العديد من المديرين والمشرفين أيضًا بضرورة ترقية أي شخص يُظهر إمكانات كبيرة، كما أنه إذا شعر الموظف بأن الترقية هي الطريقة الوحيدة لزيادة راتبه أو مكانته داخل العمل، فمن الصعب أن يقول لا، كما هو الأمر في حالة كيت.

وغالبًا ما يكون هناك تصور بأن الموظف إذا لم يتقدم في العمل، فإنه في حالة ركود أو لا يُظهر التزامًا حقيقيًا تجاه الشركة.

ومع ذلك، هناك دائمًا أشخاص ملتزمون تمامًا بوظائفهم، لكنهم يجدون فكرة العمل الإداري غير جذابة بالمرة. وقد نرى هذا الأمر في حالة مدرس ممتاز يمكنه أن يجذب انتباه الفصل الدراسي بالكامل لكنه لا يجيد العمل الإداري؛ أو مندوب مبيعات يحقق نجاحا هائلا بمفرده لكنه يكره العمل الجماعي داخل المكتب.

بالإضافة إلى ذلك، هناك أشخاص لا يعارضون الإدارة تمامًا، لكنهم يرغبون في تحسس هذا المجال بعناية، لمعرفة ما إذا كان مناسبًا لهم أم لا.

يقول بن ويلموت، رئيس السياسة العامة في معهد تشارترد للأفراد والتنمية ومقره المملكة المتحدة، إن المشكلات تنشأ عندما “يُرقى الأشخاص إلى مناصب إدارية بسبب خبرتهم التقنية وليس لأن لديهم بالضرورة أي كفاءة طبيعية لإدارة مجموعة من الأفراد”.

ويمكن لمعظم الناس أن يصبحوا مديرين جيدين بعد الحصول على تدريب كافٍ، كما يقول ويلموت، لكن هناك بالتأكيد أشخاصا “ليست لديهم الكفاءة، وليست لديهم الرغبة” ويجدون مهارات إدارة الأفراد عبئا حقيقيا عليهم.

ومن الواضح أيضًا أن العديد من الأشخاص الذين يتقدمون إلى الإدارة يتلقون دعمًا غير كافٍ، إذ تشير أبحاث معهد تشارترد للأفراد والتنمية إلى أن حوالي 40 في المئة فقط من المديرين المباشرين هم من يحصلون على تدريب رسمي على القيادة. وهذا يعني، كما يقول ويلموت، أن بعض المديرين “أكثر عرضة للفشل”.

وعندما يفشلون، يمكن أن يؤثر ذلك عليهم وعلى فرق العمل التي يديرونها. يقول ويلموت إن وجود مدير قليل الخبرة وغير راغب في وظيفة ما يمكن أن يكون مزعزعًا بشكل كبير للاستقرار داخل العمل.

ويضيف: “المدير المباشر هو العمود الفقري للثقافة التنظيمية داخل الشركة”. ويتمثل الخطر مع المدير قليل الخبرة أو الذي يواجه ضغوطا في أنه ينقل عدم الخبرة أو الضغط إلى باقي الفريق، وبالتالي “يصبح هذا جزءًا من الثقافة التنظيمية”.

تقول كيرين إنه بدلاً من الاحتفاظ بالموظفين الموهوبين، فإن ترقية الأشخاص الذين لا يرغبون في العمل الإداري ثم الفشل في دعمهم يمكن أن يعني – كما كان الحال مع كيت – استقالة هؤلاء الموظفين من عملهم في نهاية المطاف.

وتضيف: “من الصعب جدًا العودة داخل الشركة وقول: لا، أنا لا أريد هذا الدور الجديد”. وفي هذا السيناريو الأسوأ، فهذا يعني أن مجموعة المهارات التي جعلت هذا الشخص ذا قيمة كبيرة في الأصل قد فُقدت بالكامل بالنسبة للشركة.

وبدلاً من فقدان الأشخاص ذوي القيمة العالية نظرًا لوجود طريقة واحدة وصارمة للتقدم داخل الشركة، يعتقد ويلموت أنه يتعين على الشركات التركيز على تصميم وظائف تناسب الأشخاص ونقاط قوتهم ومميزاتهم.

تقول كيرين إن المؤسسات بدأت بالفعل في التفكير بجدية شديدة في هذا الأمر تحديدًا، بما في ذلك كيفية تحفيز الموظفين الجيدين الذين لا يرغبون في الترقي لمناصب إدارية. لقد بدأت الشركات تدرك أنه “قد تكون هناك طرق أخرى يمكن من خلالها لهؤلاء الموظفين المساهمة في الشركات، في الوقت الذي يواصلون فيه التعلم والتطور”.

وكان قطاع التكنولوجيا هو من قاد الطريق في هذا الصدد، إذ طور العديد من شركات التكنولوجيا ما يسمى بـ “مسارات المساهمات الفردية” للأشخاص الذين يرغبون في النمو والتطور في إطار وظيفتهم وفي المؤسسة، لكنهم لا يرغبون في العمل في مجال إدارة الأفراد.

على سبيل المثال، تدير شركة “راكسبيس” للحوسبة السحابية والتي تتخذ من الولايات المتحدة مقراً لها، مساراً مهنياً تقنياً يُمكّن موظفي البرمجة الأكثر قيمة لديها من الارتقاء إلى المناصب التنفيذية والحصول على رواتب أعلى، دون الحاجة إلى التخلي عن العمل العملي الذي يحبونه، أو تولي المهام الإدارية التي يكرهونها.

واستكشفت شركات أخرى، مثل شركة “هايلاند” للبرمجيات ومقرها الولايات المتحدة، طرقًا جديدة لمساعدة الموظفين الذين يرغبون في النمو داخل الشركة لكن دون الارتقاء في العمل الإداري، وهو ما يُسهل الحصول على زيادات في الرواتب لتحقيق إنجازات أخرى غير الترقية.

وبالعودة إلى كيت، فبعدما قضت بعض الوقت في التعافي من تجربتها، عادت إلى العمل في مجال الإدارة، مع فريق تدريب وتطوير في القطاع المالي. لكن هذه المرة تقود فريقا مكونا من “أربعة أفراد فقط، وليس 30″، كما تقول. إنها تستمتع بإعادة اكتشاف العمل العملي الذي طالما استمتعت به، ولديها الوقت والبيئة الداعمة للاستثمار في علاقات العمل.